Авторизация
Логин:
Пароль:
Восстановление пароля
   



Новые книги

Сланцевая Америка. Энергетическая политика США и освоение нетрадиционных нефтегазовых ресурсов
В книге описаны и проанализированы перемены, происходящие в энергетике США в результате того, что получило название «сланцевой революции», дана оценка их воздействия на глобальные рынки.

Автор:  Николай Иванов

другие книги




Как КУЛойл стал ЛУКойлом

12.12.2011

Источник: «Эксперт»

Двадцать лет назад был создан «ЛУКойл». Он пережил развал СССР, приватизацию и залоговые аукционы, неоднократно менял стратегию развития, но до сих пор остается лидером российского рынка по всем направлениям деятельности и даже обрел черты транснационального нефтяного мейджора

Если и есть в России такое частное предприятие, которое без оговорок можно привести как пример удачности экономических реформ последних двух десятилетий, так это «ЛУКойл». В отличие от страны в целом, время от времени спотыкавшейся на экономических экспериментах, путь этой частной компании оказался куда более эффективным. Она — такое же детище постсоветских реформ, как приватизация или ваучер, но только без устойчивых отрицательных ассоциаций. Пусть мы и не создали пока своего айфона, мерседеса и сникерса, не пришел еще черед. Зато у нас есть «ЛУКойл», частная структура, которая смогла достичь мировых масштабов, вплотную приблизившись к статусу транснационального мейджора. Из нефтяных компаний это не удалось больше никому. Одни пали жертвой политической борьбы, других поглотили госмонополии, кто-то не вышел за пределы своего региона, а кто-то, словно окуклившись, замкнулся в себе, не инвестирует и копит деньги на неведомое.

В чем секрет устойчивости «ЛУКойла» к экономическим и политическим потрясениям, почему ему всегда удается извлекать выгоду из любой конъюнктуры рынков, будь то спрос на нефть и бензин, или на внутренние инвестиции, или на патриотизм? Ответ на этот вопрос, как нам кажется, прост. По-видимому, у компании правильное долгосрочное видение своего развития, выработанное еще много лет назад, что делает ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям достаточно легкой. Немногие предприятия в России могут похвастаться такой последовательностью и целеустремленностью. Поэтому, когда аналитики инвестиционных банков, жалуясь на падение добычи «ЛУКойла», утверждают, что, мол, рост добычи «ЛУКойла» в будущем под большим вопросом, мы в это не верим. Конечно, нам всегда хотелось перенести свои ощущения в область рационального знания. Но для этого мало видеть цифры в квартальных корпоративных отчетах и на лукойловском сайте — надо прочувствовать компанию «изнутри», ощутить ее вовлеченность в рыночное противоборство. Самый эффективный способ сделать это — обстоятельно пообщаться с топ-менеджерами. «ЛУКойл» — это ведь не только известный всем Вагит Алекперов, сегодня компания — это целая команда активно работающих на всех рынках управленцев. Но вот до некоторых из них журналистам добраться всегда было непросто. Мы пытались не один год и не один раз, правда. И вот несколько недель назад в «ЛУКойле» пошли нам навстречу и предоставили возможность на эксклюзивных условиях поговорить с ключевыми руководителями компании.

Теперь мы точно знаем, что аналитики, не верящие в рост добычи «ЛУКойла», неправы, и знаем почему.

Дитя нефтяных генералов

Нам всегда было интересно: как так получилось, что первую вертикально интегрированную нефтяную компанию в России создал именно Алекперов? Традиционная ссылка на то, что он был замминистра нефтегазовой промышленности СССР, вот и «состряпал» себе активчик, не кажется убедительной. Понятно же, что административным ресурсом наверняка обладал не он один — у кого-то ресурс был и помощнее.

Своим днем рождения «ЛУКойл» называет 25 ноября 1991 года — компания была создана через три месяца после августовского путча и за месяц до развала СССР. Таким образом, одно из самых рыночных российских предприятий оказывается и одним из самых старых, скажем так, созданных еще во время СССР. Эта связь поколений, эпох разных политических и экономических устройств была заложена в «ЛУКойле». И стала своего рода его отличительным знаком.
Детали появления нефтяного концерна

«Лангепасурайкогалымнефть» («ЛУКойл») уже наверняка подзабыты, однако они важны, если мы хотим понять, как в руинах плановой экономики зародился рыночно ориентированный «ЛУКойл». Изложим их, основываясь на доступных источниках, включая публикации СМИ, книги и наши беседы с председателем совета директоров компании Валерием Грайфером и первым исполнительным вице-президентом Равилем Магановым.

Система управления нефтяной отраслью во времена СССР имела выраженный региональный характер и была многоступенчатой: Министерство нефтяной промышленности — региональный главк — региональные нефтегазодобывающие объединения (как правило, отвечали за разработку отдельных крупных месторождений) — конкретные нефтегазодобывающие управления (НГДУ, отвечали за добычу на местах). В 1965 году, когда добыча в Западной Сибири стала значимой, был образован главк Главтюменнефтегаз. Его возглавил выдающийся советский нефтяник Виктор Муравленко, с именем которого, собственно говоря, и связана советская история освоения кладезей края. Говорят, что возможности его главка превышали даже возможности Миннефтепрома. Однако к началу 1980-х годов добыча в Западной Сибири стала катастрофически падать, главным образом из-за хищнической выработки Самотлора. Виктор Муравленко ушел из жизни в 1977-м, ситуацию пытались исправить, назначив на его место других испытанных временем нефтяников. Но это не помогало. План по добыче на XI пятилетку был сорван. Лишь в 1985 году, когда Главтюменнефтегаз возглавил Валерий Грайфер(впоследствии бессменный председатель совета директоров «ЛУКойла»), делегированный сюда с поста замминистра Миннефтепрома СССР, ситуацию смогли переломить.

По воспоминаниям г-на Грайфера, падение добычи удалось остановить, лишь раздав несколько новых районов Западной Сибири с перспективными месторождениями в прямое управление опытным нефтяникам-практикам из староосвоенных районов. В частности, руководить десантом из «Башнефти» на Повховское месторождение доверили будущему главе «ЛУКойла» — Вагиту Алекперову. А «Татнефть» десантировала на Урьевское месторождение целую команду во главе со своим главным инженером Равилем Магановым (позже ставшим вторым лицом в «ЛУКойле»). В итоге не только остановили падение, но и нарастили добычу. Пик извлечения нефти в Западной Сибири, как известно, пришелся на 1988 год.

Любопытно, что центры принятия решений для Алекперова и Маганова по-прежнему оставались в Альметьевске и в Уфе. Но Грайфер, как командарм Главтюменнефтегаза, надумал закрепить удачный опыт, так сказать, организационно-юридически. Он создал подчинявшееся главку ПО «Когалымнефтегаз», руководителем которого Грайфер назначил Вагита Алекперова, и ПО «Лангепаснефтегаз», руководителем которого стал ЮрийШафраник, а его заместителем — Равиля Маганова.

Как командарм Главтюменнефтегаза Грайфер свою задачу выполнил, однако это не помогло ему удержаться в кресле — накрыла перестройка. В 1989–1990 годах активно обсуждался вопрос избыточных управленческих звеньев во всех отраслях экономики. Большинство главков, включая Главтюменнефтегаз, было упразднено. Упразднено было и профильное министерство (Миннефтепром). Вместо него было создано Министерство нефтяной и газовой промышленности СССР (Миннефтегазпром). На освободившиеся места был делегирован ряд зарекомендовавших себя молодых перспективных нефтяников из Сибири, в их числе на должность замминистра попал и Вагит Алекперов. В круг его обязанностей входило решение двух задач — одна была сугубо практическая, вторая — скорее теоретического толка. Комментирует Равиль Маганов:

— Время было тяжелое, СССР уже, по сути, разваливался. В частности, рушилась система централизованного снабжения. Тогда мы ясно понимали, что отрасль в ее прежнем виде существовать не может. Ведь мы не получали ни материалов, ни денег за отгруженную перерабатывающим заводам и другим предприятиям нефть. Госснаб фактически перестал работать, в стране, в общем-то, был хаос. И вот тогда стало ясно, что надо какую-то вертикаль строить, то есть заниматься не только добычей, но и дальше входить в переработку, где водились деньги, чтобы зарплату, в конце концов, платить. И поэтому мы начали изучать тогда опыт мировых компаний, ездить за границу. В основном, конечно, это делал Алекперов. В частности, мы ездили в BP. Я помню, провели в Лондоне пять дней, топ-менеджеры BP читали нам лекции с утра и до вечера о том, как должна быть организована рыночная вертикально интегрированная компания. Нас интересовало все: планирование, взаимодействие с персоналом, технологическая кооперация. Ездили еще в Eni в Италию, перенимали и их опыт. В результате вызрела идея создать такую компанию в России.

Практическая задача состояла в том, чтобы соединить четкими договорными отношениями отдельные компании технологической цепочки добычи и переработки нефти. В 1991 году Алекперову удалось связать прямыми договорами три крупных добывающих предприятия Западной Сибири: ПО «Когалымнефтегаз» (которым Алекперов руководил в свое время), ПО «Лангепаснефтегаз» (директором которого на тот момент стал Равиль Маганов: Юрий Шафраник ушел в политику, став в 1991 году губернатором Тюменской области), ПО «Урайнефтегаз» и четыре нефтеперерабатывающих завода в Перми, Волгограде, Уфе и Мажекяйе. Эти договоры и стали основой для создания государственного нефтяного концерна «Лангепасурайкогалымнефть», сокращенно — «ЛУКойл».

Вспоминает Равиль Маганов:

— В здании на Софийской набережной, где сейчас располагается «Роснефть», находилось министерство, у Алекперова там был кабинет. Однажды в этом кабинете, когда уже были достигнуты договоренности о создании концерна, мы, директора его нефтедобывающих подразделений — Шмидт, Маганов и Путилов, — обсуждали возможное его название. Было два рабочих варианта, оба — аббревиатура добывающих подразделений. Алекперов предложил назвать концерн «КУЛойлом», я — «ЛУКойлом».

Создание концерна «ЛУКойл» в рамках еще формально единой советской отрасли представлялось событием, можно сказать, революционным. И в министерстве, и в отрасли в целом Алекперова и его коллег по концерну считали людьми, разваливающими нефтяную промышленность. Соответственно, велико было и сопротивление, которое оказывали этому начинанию как прочие нефтяные генералы, так и прочие на тот момент власть имущие. Достаточно сказать, что устав этого концерна, образованного в ноябре 1991 года, во времена СССР, был утвержден только в апреле 1992-го — уже в новой России, а среди учредителей появились Главснаб правительства Москвы и СП «Юралс» (структура, одна из первых в новой России получившая от правительства право на экспорт нефти и беспрецедентные налоговые льготы).

Одним словом, «ЛУКойл» вырос из советских активов, да и создавался он теми, кого в 1990-е годы называли нефтяными генералами (прямо или косвенно к ее созданию были причастны многие известные в то время нефтяники: Валерий Грайфер, Вагит Алекперов, Юрий Шафраник, Равиль Маганов, Александр Путилов,Виталий Шмидт). Однако при создании компании в нее была интегрирована дееспособная модель рыночной вертикально интегрированной компании (ВИНК), что придало ей стойкости во время проводимых реформ 1990-х годов и обеспечило конкурентное преимущество перед другими акционирующимися нефтяными компаниями. Это особенно пригодилось после развала СССР и грядущей приватизации промышленных активов в новой России.

Отличается умом и чистоплотностью

1992–1993 годы — самое сложное и мутное время в истории новой России. Сегодняшней молодежи, наверное, сложно себе представить драматизм экономических перемен, произошедших со страной два десятка лет назад. Все или почти все экономические агенты той страны исчезли почти одномоментно. Конечно, заводы и пароходы вместе с их директорами никуда не делись. Однако принципиально другой стала правовая основа существования предприятий, десятки тысяч компаний акционировались и приватизировались. Радикально менялись денежные потоки, принципы финансирования производства и принципы распределения прибыли. Целые когорты управленцев оказались отрезанными от центров принятия решений, потеряв тем самым свою экономическую власть. Зато появилась плеяда людей, которым как снег на голову свалились и деньги, и ответственность за работу заводов и фабрик, за создание новых рыночных, а не плановых кооперационных связей. У десятков и сотен тысяч людей появилась возможность торговать — памперсами, марсами и сникерсами, тойотами, нефтью и алюминием. В этом огромном бурлящем котле новых правил игры, новых денег, новых людей, новых компаний и новых возможностей и рождалась новая Россия. Именно в 1992–1994 годы, в эпоху приватизации и либерализации рынков, появилось большинство тех предприятий, которые сейчас формируют индустриальную часть экономики страны. И самое главное, в борьбу за формирование и обладание новыми активами включились все мало-мальски финансово обеспеченные и деловые игроки. Среди них, естественно, были и все нефтяные генералы. Схватка за нефтяные активы была особо напряженной (хотя и не такой драматичной, как, скажем, в алюминиевой отрасли), в нее включились самая состоятельная, политически и экономически активная часть российской элиты — из-за валютных перспектив, связанных с экспортом углеводородов. О накале борьбы за эти активы можно судить по одному показательному эпизоду. Когда в апреле 1993 года премьер Виктор Черномырдин подписал три постановления правительства об акционировании нефтяных компаний «ЛУКойл», ЮКОС и «Сургутнефтегаз», зампред Госкомимущества Петр Мостовой подал документы в прокуратуру о привлечении к ответственности должностных лиц, причастных к выпуску этих постановлений. Г-н Мостовой, над кабинетом которого, говорят, была выведена надпись «Забудь про холдинг, всяк сюда входящий!», негодовал не зря — приватизация крупных и самых лакомых активов в нефтяной отрасли пошла по особым правилам, таинственным образом миновав специально созданное для этого ведомство.

Когда пыль от первоначального перераспределения активов улеглась, оказалось, что в России к 1995 году было создано 14 крупных нефтяных холдингов! На первый план вышел другой вопрос — об их приватизации. Борьба стала особенно жесткой. Непростая судьба ждала крупнейшие негосударственные нефтяные компании: «ЛУКойл», ЮКОС, «Сургутнефтегаз», «Сибнефть» и «Сиданко» (будущая ТНК). Контрольные пакеты акций четырех из пяти этих компаний государство продало в ходе залоговых аукционов в 1995–1996 годах. И только одна структура избежала полноценного участия в приватизационных фарсах того времени. «ЛУКойл» оказался единственным крупным нефтяным предприятием, сумевшим воспользоваться указом президента № 327, который давал право нефтяным компаниям регистрировать допэмиссии акций для обмена их на бумаги дочерних обществ и перехода на единую акцию. Государство в лице команды приватизаторов, судя по всему, до последнего боролось за помещение «ЛУКойла» в залоговый список. Об этом говорит и тот факт, что на аукцион все-таки были выставлены акции компании, но всего 5%. «Создание “ЛУКойла” — огромный труд и, это уже не секрет, результат серьезного лоббирования, — честно признает Равиль Маганов. — Потому как все наши активы были предметом интереса и других игроков. Это была борьба, серьезная борьба, и в ней приходилось доказывать, обосновывать и заручаться поддержкой множества федеральных и региональных чиновников, губернаторов…» В этой борьбе руководство «ЛУКойла» оказалось куда дальновиднее и чистоплотнее своих менее удачливых конкурентов.

Эту чистоплотность прекрасно иллюстрирует сравнение той суммы, что государство получило по итогам позорных залоговых аукционов (примерно 800 млн долларов), среди которых была продажа контрольных пакетов акций четырех крупнейших нефтяных компаний России, а также «Норильского никеля», и тех денег, которые оно заработало в 2002–2004 годах, продав на открытом рынке чуть менее 13,5% акций «ЛУКойла», — 2,76 млрд долларов.

В декабре 1995 года, после допэмиссий, залогового аукциона и инвестконкурса для российских инвесторов, доля государства в «ЛУКойле» снизилась с преобладающей до блокирующей. От этого рубежа тоже можно отсчитывать жизнь «ЛУКойла» — как частной нефтяной компании.

Первые годы компания развивалась, как и многие, за счет удачных приобретений и поглощений. «ЛУКойл» прошел по этому пути настолько далеко, насколько смог. В частности, к 1999 году компании удалось получить два из шести предприятий второго эшелона — «Коми-ТЭК» и «Норси-ойл». Когда чуть позже была приобретена «Архангельскгеологодобыча», вместе с «Коми-ТЭКом» она дала «ЛУКойлу» полный доступ в большую часть Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. Такое экстенсивное расширение, очевидно, не могло продолжаться бесконечно, на активы были и другие претенденты, обладавшие куда более серьезным административным ресурсом. К тому же к началу 2000-х годов самые большие и лакомые куски в России были уже разобраны. В условиях, когда экстенсивно расширяться за счет поглощений стало невозможно, на повестку дня вышли основные производственные вопросы: как получать доступ к новым запасам и ресурсам углеводородов, как увеличивать добычу нефти. Их решением компания и посвятила последние 10–12 лет. Стоит рассказать, насколько удачно у нее это получалось.

Нефть кончается, или Как увеличить КИН

Достаточно взглянуть на график 1, чтобы понять: с добычей нефти у компании все непросто. И все потому, что доступа к новым крупным ресурсам в России у «ЛУКойла» с некоторых пор не стало. Казалось бы, он сам виноват. «ЛУКойл» всегда тратил относительно немного денег на геолого-разведочные работы (ГРР; см. график 2), ожидая высокой отдачи от вложений в геологоразведку. Известно, что основные расходы на разведку приходятся на разведочное бурение. А у компании показатель успешности разведочных скважин 75–78%. Это следствие разработанной здесь особой программы снижения рисков ГРР (в советские времена подобных исследований не велось — просто бурили и бурили). Равиль Маганов объясняет такую стратегию тем, что вероятность открытия новых крупных месторождений традиционной нефти в континентальной части нашей страны очень мала. Единственное крупное нефтяное месторождение, имени Филановского, открытое за последние 20 лет (и открытое, кстати, «ЛУКойлом»), находится на шельфе Каспийского моря. Кажущиеся перспективными Восточная Сибирь и Дальний Восток по степени разведанности нефти и газа еще с советских времен не уступали Западной Сибири. Однако никаких гигантов вроде Самотлора или Ромашкино там обнаружено не было и, скорее всего, не будет. Что касается шельфа, то доступ на него полностью регулируется государством и для частных компаний пока закрыт. То, что уже есть у «ЛУКойла» (шельф Каспия и Балтийского моря), было получено еще в середине1990-х.

Сейчас «ЛУКойлу» некуда деваться. Расходы на ГРР у него будут существенно расти. К сожалению, Равиль Маганов отказался назвать конкретные цифры, ссылаясь на то, что соответствующая среднесрочная отраслевая программа еще не утверждена, однако на что будет сделан упор, сказал. По его словам, основные усилия компания бросит на доразведку уже разрабатываемых месторождений. В этом случае бурение и добыча будут вестись на существующей инфраструктуре, такие вложения становятся экономически эффективными даже при маленьких дебетах скважин. Подобное решение помогло «ЛУКойлу» остановить падение и существенно нарастить добычу нефти в Пермском крае, где добыча ведется уже 80 лет.

Компания обещает активизировать геолого-разведочные работы и на новых участках в России, где удается получать лицензии (в частности, в Ненецком автономном округе), в офшорных зонах и особенно — в зарубежных проектах.

Внедрение современных методов отдачи пласта и увеличение коэффициента извлечения нефти (КИН) — вторая часть добычной стратегии, характерной в последние годы для российских месторождений «ЛУКойла».

Сейчас на балансе российских нефтяных компаний примерно половина запасов трудноизвлекаемые. Соответствующий показатель у «ЛУКойла» 62%. Это вязкие нефти, месторождения с неоднородными коллекторами или коллекторами с низкими фильтрационными свойствами, пластами низкой высоты и т. п. В наследство от неоптимальной системы разработки месторождений времен СССР достались падающая добыча и растущая обводненность скважин на существующих месторождениях, а также ряд месторождений и скважин, законсервированных в результате всяких экстремальных экспериментов. «Только на месторождениях, ныне принадлежащих “ЛУКойлу”, в советское время было проведено порядка десяти ядерных взрывов, — рассказывает Маганов. — Они применялись как для ликвидации фонтанирующих скважин, так и в качестве метода повышения нефтеотдачи пласта».

Неудивительно, что средний КИН по всем месторождениям России падает. Падает он с 1960-х годов, и это означает, что до последнего времени нефть в стране добывалась все менее и менее разумно. Равиль Маганов говорит, что средний КИН на месторождениях «ЛУКойла» составляет 0,28 (это означает, что на разрабатываемых месторождениях будет извлечено 28% имеющейся там нефти, показатель соответствует среднероссийскому), однако уже в самых ближайших планах компании поставлена цель его увеличения до 0,32. Маганов считает, что теоретически КИН можно было бы увеличить и до 0,5, и даже до 0,6. У компании есть месторождения, где КИН именно такой — в Волгоградской области (0,6), в Калининграде (0,56). Почему бы его не увеличить повсеместно?

На самом деле это вопрос экономической эффективности. Основная задача крупнейших нефтяных корпораций — обеспечить массовую добычу углеводородов. Это десятки тысяч скважин, которые надо обслуживать. Расходы по интенсификации добычи на всем таком трудноконтролируемом поле намного превышают расходы по ГРР и постановке на баланс новых месторождений и сопоставимы с расходами, которые компания несет по разработке новых месторождений. Тем более что способов интенсификации добычи множество, и для каждой конкретной нефтяной фации необходимо выбирать какое-то свое решение. Такая деятельность более рискованная и менее эффективная — по затратам времени и отдаче. Иными словами, пока была возможность разрабатывать новые месторождения, вложения в увеличение КИНа были менее выгодны экономически. Вот почему такая работа не носила тотального характера ни в одной крупной нефтяной компании страны. Но окно таких возможностей, как мы видим, сужается.

Увеличение КИНа — одна из главных задач «ЛУКойла» на ближайшее десятилетие. По словам Равиля Маганова, сейчас КИН увеличивается, за редким исключением, почти на всех месторождениях компании. Но почему только сейчас началась такая работа? Маганов говорит, что при текущей налоговой нагрузке и расходах на транспорт в России экономически эффективны скважины, дающие дебет 18 тонн в сутки, в то время как в Техасе — от 200 килограммов. Дело в том, что там государством давно разработаны и внедрены меры стимулирующего воздействия для осваивания сложных месторождений и месторождений с быстро падающей добычей. А в России лишь недавно ввели дифференцированный НДПИ по обводненности скважин (как правило, месторождениям с быстро падающей добычей присущи малодебетные скважины, которые вместо нефти дают все больше и больше воды), что дало новую жизнь многим старым месторождениям. И оказалось достаточным для качественного прорыва.

По данным Маганова, только в прошлом году компания провела 1074 опытно-промышленные работы по этой теме. Внедряются технологии горизонтальных скважин и поинтервальных гидроразрывов, полимерное заводнение и термогазовое воздействие на пласт. В частности, «ЛУКойл» первым в России стал в массовом порядке на своих месторождениях применять горизонтальное бурение с поинтервальным гидроразрывом пласта, пробурено более 100 скважин. Это уже позволило стабилизировать падение добычи в Западной Сибири.

Возвращение к источнику

В этой связи как нельзя кстати оказалось возвращение в «ЛУКойл» его бывшей дочерней структуры — компании РИТЭК. У РИТЭКа более 1500 изобретений и ноу-хау по технологиям добычи. Компания обладает уникальными технологиями термического воздействия на пласт. Она разработала и сейчас проводит эксплуатационные испытания парогенератора на монотопливе, который функционирует непосредственно в скважине, на глубине. Другая область, где компетенции РИТЭКа сильны, — полимерное заводнение пласта. Компания разработала и запатентовала собственный химический реагент — ритин, который получается из полиакриламида путем радиоактивного облучения. Облучение нужно для того, чтобы удлинять акриламидные цепочки, от чего зависит устойчивость молекулы при работе на скважине к давлению, термическому и механическому воздействию. У РИТЭКа есть опыт добычи нефти на месторождениях новомодной баженовской свиты (перспективные, но труднодоступные горизонты углеводородов на больших глубинах залегания, оценочные запасы — 150 млрд тонн, это сопоставимо с объемом мировых запасов обычной нефти). Для этого компания разработала уникальную технологию, когда в скважину для поддержания давления закачивается не вода, а воздух: происходит процесс окисления подземной субстанции и выгорания кислорода с образованием большого количества газов. При этом керогены, по сути недосформировавшаяся нефть баженовских горизонтов, превращаются в синтетическую нефть, которая и выходит на поверхность. Правда, такая добыча при текущих ценах на нефть пока экономически нерентабельна.

РИТЭК образовался в 1992 году, и до сих пор компанию возглавляет Валерий Грайфер, один из отцов-основателей «ЛУКойла». Грайфер вспоминает, что на момент создания «ЛУКойла» ему уже было 62 года, он просто не захотел ввязываться в затяжные игры за активы и как ученый и инженер-практик со стажем предложил себя Алекперову главой департамента науки нового холдинга. Однако в большом бизнесе расходы на науку не окупались, и Грайфер выдвинул идею создать отдельную компанию, которая бы окупала разработки за свой счет. Так на базе капитала «ЛУКойла» в начале 1990-х появилась Российская инновационная топливно-энергетическая компания (РИТЭК), в какой-то момент пустившаяся в свободное плавание. «ЛУКойл», естественно, быстро потерял преобладающую долю в капитале этой компании.

У крупных нефтяных компаний было большое количество простаивающих скважин (из-за аварийных ситуаций, малодебетных и проч.). РИТЭК на свой страх и риск брался разрабатывать их за свой счет. И если скважина давала, например, 10 тонн в сутки, то все, что сумел на ней добыть РИТЭК свыше этой цифры, оставалось ей. Позже РИТЭК даже получил несколько месторождений, от разработки которых прочие нефтяные компании отказывались. По воспоминаниям Грайфера, «Татнефть» отдала несколько своих участков, которые планировались к вводу в разработку не ранее 2030 года. В конце 1990-х «ЛУКойл» начинает обратный выкуп акций передовой бывшей «дочки». Лишь к началу 2009 года, после выкупа последнего крупного пакета акций у сторонних инвесторов, РИТЭК вновь возвращается в лоно материнской компании. Как раз тогда, когда технологии РИТЭКа стали очень востребованы «ЛУКойлом».

Повсеместно внедрение дорогостоящих методов увеличения КИНа дело небыстрое, между тем Равиль Маганов уверен, что в уже в 2012–2013 годах «ЛУКойл» остановит падение добычи нефти и далее обеспечит ее рост. Кроме РИТЭКа у «ЛУКойла» в этом деле есть еще одна палочка-выручалочка — международные проекты, которые сами по себе дадут возможность компенсировать снижение добычи.

Умение показывать зубы

Международные проекты — визитная карточка «ЛУКойла». Компания стала принимать в них участие еще в самом начале своей деятельности — в 1994 году (месторождение Азериг-Чираг-Гюнешли). С 2000-х годов приобретения и инвестиции за рубежом росли лавинообразно и осуществлялись не только по линии добычи. Скажем, были приобретены компания Getty с сетью автозаправок в США, потом последовали покупки заправок у Conoco Phillips, приобретались НПЗ в Болгарии, Румынии, на Сицилии и т. д. В какой-то момент «ЛУКойл» настолько увлекся выстраиванием сети своих международных активов и приближением их к структуре активов признанных мировых лидеров вроде Exxon Mobil, что стало казаться — он останется российской компанией только по месту юридической регистрации. Однако этого не произошло. Компания приостановила зарубежную экспансию, в очередной раз продемонстрировав оптимальный баланс между своим рыночным позиционированием и соблюдением интересов государства, которое в какой-то момент оказалось крайне не заинтересовано в вывозе капитала.

Совсем от участия в зарубежных проектах «ЛУКойл» не отказался. Просто с какого-то момента добыча и первичная переработка сырья стали цениться инвесторами гораздо больше, а значительное количество активов по добыче углеводородов, как оказалось, можно было найти где-нибудь в ближнем зарубежье или в развивающихся странах. С 2003-го по 2010 год компания участвовала в полутора десятках новых добычных проектов за рубежом. Самые крупные и наиболее близкие к реализации из них оказались в Средней Азии и Ираке. Совокупно с 2003 года в них было проинвестировано 9,8 млрд долларов. Внешне это вполне походило на активный вывоз капитала: совокупная прибыль с них компании «ЛУКойл Оверсиз Холдинг» (структуры, отвечающей за зарубежные активы) за этот же период составила всего 3,3 млрд долларов, а положительный денежный поток (то есть превышение годовой чистой прибыли над объемом инвестиций) зафиксирован только по итогам 2010 года. На вопрос «зачем нужна такая низкоэффективная деятельность в добычных проектах за рубежом?» АндрейКузяев, президент «ЛУКойл Оверсиз Холдинг», отвечает так:

— Если считать с начала 2000 года, то все деньги, которые «ЛУКойл» инвестировал в международные проекты, а это всего четыре миллиарда долларов, он уже получил обратно. Эти деньги материнская компания в свое время профинансировала через кредиты. Все вернули. В прошлом году я по этому поводу отчитывался перед президентом «ЛУКойла». Все остальное не инвестиции «ЛУКойла», это — реинвестиции, то есть уже вложения «ЛУКойл Оверсиз Холдинга». В итоге совокупные вложения примерно на 10 миллиардов долларов в международные проекты обеспечили их сегодняшнюю акционерную стоимость на уровне<span style="text-decoration: line-through;"> </span>от 16 до 20 миллиардов долларов. Знаете, когда речь идет о нефтяных проектах, все привыкли, что скорость роста по добыче в 5 процентов это уже гром аплодисментов, наши же проекты растут в среднем со скоростью 15 процентов в год. Очевидно, что такой рост сопряжен с опережающими инвестициями, при этом начальный рабочий капитал мы уже вернули. В условиях такого роста краткосрочная прибыль не столь важна — главное получить прибыль и обеспечить соответствующую доходность проектов в долгосрочном плане. Прибыль мы можем дать в любой момент, но для этого нам необходимо остановиться в развитии. Потому что если ты собираешься расти, то, наоборот, должен вкладывать и вкладывать. На сегодня мы живем и работаем в режиме постоянного стартапа. Сегодня «ЛУКойл Оверсиз» уже добывает около 10 миллионов тонн углеводородов. Через пять-шесть лет наша добыча будет порядка 40 миллионов тонн. При этом EBITDA «ЛУКойл Оверсиз» за 2010 год составила 1,7 миллиарда долларов, чистая прибыль — 1,1 миллиарда долларов, а к 2017 году они составят 6,9 и 2,2 миллиарда долларов соответственно.

В ближайшие годы деятельность «ЛУКойл Оверсиз» даст прирост добычи для всего «ЛУКойла». На радость его акционерам и фондовому рынку. Но скептики могут засомневаться, мол, есть ли отдача от такой деятельности с общеэкономической точки зрения и с точки зрения государства в целом? Ведь усилия, которые прикладывает «ЛУКойл Оверсиз», и его инвестиции развивают экономики других стран. Что от этого России? Ведь эти деньги можно было бы, например, потратить и на более близкие цели, вроде внедрения новых методов воздействия на пласт, увеличения КИНа и т. д.? На самом деле первое важное следствие глобальной деятельности такое: транснациональные компании становятся агентами своих национальных экономик по мировому перераспределению ресурсов. Для обеспеченных сырьем стран, таких как Россия, подобная деятельность может показаться излишней. Но это сейчас. В долгосрочной перспективе все ведь может и измениться. Второе следствие — глобальная конкуренция за спрос со стороны быстрорастущих экономик. Такие страны, как Китай, потребляют все больше и больше ресурсов. Ради удовлетворения спроса они выходят на внешние рынки, пытаясь обеспечить себя собственными поставками из всех регионов. Чем больше у России возможностей застолбить такие регионы или месторождения за собой, тем больше она сможет заработать на удовлетворении спроса на свои собственные ресурсы со стороны соседа. Наконец, третье следствие — рыночные компетенции, трансфер технологий и знаний из мировой геологоразведки, добычи, инжиниринга и т. д. Последнее особенно важно. Ведь как думает обыватель? Если у тебя есть деньги выйти на мировой рынок, то просто — купил лицензии, нанял западных специалистов, их технику, и вуаля, все готово. Для страны, по большому счету, никакой пользы. Комментирует Андрей Кузяев:

— Во главе всех наших проектов стоят наши российские инженеры. Проект делаем мы сами, сами принимаем решение, какое оборудование закупать, сами проводим испытания, вскрытие пласта, какие геолого-разведочные работы провести. Это иллюзия, что можно нанять умного подрядчика, который за тебя все сделает, только плати деньги и, как Иван-дурак, сиди на печке. Умный подрядчик тебя обдерет как липку, он тебе навяжет кучу технологических решений, которые тебе, скорее всего, и не нужны. Умный подрядчик при каждом изменении проектного решения увеличит тебе ставку, увеличит тариф. Ты потеряешь стоимость, потеряешь время, и заработает на всем этом только подрядчик. Если у тебя нет собственной компетенции, если у тебя нет собственных инженерно-технических решений, если ты не понимаешь рынок, если ты не понимаешь, где какие альтернативы существуют, если ты сам основные проектные и технологические решения не осуществляешь, то ты работаешь на дядю. У нас в компании в Москве работают 300 человек, из которых 200 — инженеры. Сегодня, когда мы нанимаем какую-нибудь инженерно-технологическую компанию типа Samsung, Schlumberger, Saipem, Halliburton для работы над проектом, мы им делегируем 30–50 своих инженеров, чтобы понимать, как и какие технологические решения они принимают. Мы совместно решаем, какую технологию применять. Это не труд подрядчика, это наш совместный труд. Стоимость создаем мы, они нам лишь обеспечивают сервис для ее создания. И стоимость эту формируют наши знания, наш опыт, а не какой-то всемогущий подрядчик. Так что мы постоянно обеспечиваем трансфер производственных и управленческих технологий. На мировом рынке по-другому нельзя, тут надо всегда показывать зубы, а зубы — это низкая цена и высокая эффективность.

Бензин на подходе

В связи с важностью для бизнеса добычи нефтепереработка, то есть downstream, в «ЛУКойле» сейчас номинально отошла на второй план. Между тем невысокое качество высокооктанового бензина и высокая цена на него подрывают имидж любой российской нефтяной компании. Казалось бы, решение проблемы налицо — надо лишь построить требуемое количество новых нефтеперерабатывающих заводов. Однако за двадцать лет существования новой России таковых не было построено ни одного. У нас есть несколько крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний, которые по идее среди прочего призваны именно этим и заниматься, но, по мнению Владимира Некрасова, первого вице-президента «ЛУКойла» по переработке и сбыту, «это излишне дорого и экономически неоправданно». «В России и так 26 НПЗ, зачем нужны еще? — говорит он. — Минимум 30 процентов инвестиций в новое строительство пойдет на инфраструктуру и общезаводское хозяйство. Цена вопроса, грубо говоря, миллиард долларов за миллион тонн переработки. Среднего размера завод, не гигантский, на 7 миллионов тонн, будет стоить 7 миллиардов долларов. При этом срок его строительства минимум семь лет: два года на разработку документации и ТЭО плюс пять лет на само строительство и ввод. Возврат на вложенный капитал окажется за пределами разумного. Между тем есть другой путь — модернизация. Для существующих заводов с имеющейся инфраструктурой это в разы дешевле и в разы быстрее. Проблема российских НПЗ не в том, что они старые, а в том, что в них отсутствует вторичная переработка нефти, в частности современные установки каталитического крекинга большой мощности. Вот в них и надо инвестировать».

Первичная переработка — это перегонка нефти в ректификационной колонне, которая по сути есть аналог самогонного аппарата, на выходе получается прямогонный бензин с октановым числом не выше 60–66. Чтобы повысить октановое число, нужно разбавлять его продуктами вторичной переработки, получаемыми на установках риформинга и каталитического крекинга. Это все дорогое удовольствие. В советские времена октановое число повсеместно повышали путем добавки присадок вроде тетраэтилсвинца, ядовитых соединений, весьма опасных для здоровья человека (и, как потом выяснилось, для здоровья двигателя). Позднее некоторые НПЗ обзавелись маломощными установками риформинга и каталитического крекинга. Маломощность приводила к тому, что в целом не удавалось повышать октановое число, чтобы получать 92-й бензин (не говоря уже о 95-м и 98-м), приходилось вновь использовать присадки. Только полная замена прямогонного бензина крекинг-бензином позволяет нефтеперерабатывающему заводу производить качественное высокооктановое топливо.

«ЛУКойл» в сегменте downstream пытается работать на опережение. В своей стратегии компания закладывает рост потребления бензинов на 3–4% в год, при этом за пять лет планирует увеличить их производство в России в полтора раза.

Сейчас компания перерабатывает в России около 45 млн тонн. Четыре НПЗ в Ухте, Волгограде, Нижнем Новгороде и Перми позволяют производить около 7 млн тонн автомобильных бензинов, около 14 млн тонн дизельного топлива и 2,3 млн авиакеросина. По плану модернизации на ближайшие семь лет «ЛУКойл» планирует инвестировать в нефтепереработку примерно 12 млрд долларов. «Мы увеличим выпуск бензинов на 2,5 миллиона тонн, дизельного топлива — на 7 миллионов тонн и немного увеличим выпуск керосина — около 200 тысяч тонн, — подсчитывает Владимир Некрасов. — Мы даже берем на себя повышенное обязательство по ускорению сроков строительства комплексов глубокой переработки нефти. Глубина переработки по нашим российским заводам к 2019 году должна будет составить около 95 процентов».

«ЛУКойл» уже ввел в эксплуатацию крупную установку каталитического крекинга мощностью 2 млн тонн на своем заводе в Кстове в Нижегородской области. В планах компании ввод второй такой же установки на этом НПЗ в 2013 году. Таким образом, в 2013–2014 годах завод перейдет полностью на крекинговый бензин и стандарт «Евро-5». В компании утверждают, что установки каталитического крекинга от фирмы Honeywell UOP самые современные, таких на всем постсоветском пространстве больше нет ни у кого. Получаемый на них крекинг-бензин не требует последующего облагораживания и поэтому наиболее экологичный. Такие же установки каталитического крекинга планируется возвести еще на Ухтинском и Пермском НПЗ.

Вопрос глубины переработки носит принципиальный характер не только для «ЛУКойла». Из-за дефицита перерабатывающих мощностей в стране продолжают повышаться цены на бензин. Естественно, ФАС подозревает нефтяников в сговоре и активно пытается разрушить такую порочную систему. В «ЛУКойле» утверждают, что ценообразование в компании уже пять лет как основано на принципе net back (мировая цена на продукт минус транспорт, налоги и т. п.). По такому принципу получают нефть и сами лукойловские НПЗ. Цена НПЗ, в свою очередь, формируется по тому же принципу, при этом отпускная (оптовая) цена на нефтепродукты одинакова для всех покупателей. «Во многом виноват системный дефицит в России качественного бензина. Если бы мы весной не запустили первую в стране крупную установку каталитического крекинга, вообще случился бы коллапс», — объясняет Владимир Некрасов.

Строительство комплексов глубокой переработки на НПЗ подразумевает покупку лицензий у ведущих мейджоров по разработке соответствующих технологий — BP, Exxon Mobil, ABB Lummus Global и др., без них никуда не деться. Но это не самое принципиальное, считает Некрасов. «Что действительно нам нужно, так это трансфер управленческих технологий, — полагает он. — Мы сильно отстали тут от современных западных НПЗ. Нужна принципиально новая система автоматизации производственных процессов. Мы сейчас это перенимаем на наших нефтеперерабатывающих заводах Zeeland (бывший ТРН) и ISAB в Голландии и Италии». И в этом смысле такой трансфер для транснационального «ЛУКойла», контролирующего ряд европейских НПЗ, осуществить куда проще, чем для какой-нибудь другой российской нефтяной компании.

Вряд ли такие преимущества были бы возможны для «ЛУКойла», не сделай он двадцать лет назад ставку на строительство ВИНК, не запусти десять лет назад свои транснациональные щупальца по всему миру.

У нас нет сомнений, в следующем десятилетии «ЛУКойл» реализует заявленную им сейчас программу масштабной модернизации в нефтепереработке и инновационного развития в нефтедобыче. Потому что это часть будущего нашей страны, а особенность компании в том, что она научилась видеть перспективу за горизонтом текущих событий и действовать сообразно этому видению. Вряд ли будет преувеличением сказать, что звание лидера — рыночно ориентированной, технологически продвинутой и одной из самых инвестиционно активных нефтяных компаний — в России «ЛУКойл» уже заслужил.
Осталось повторить успех на глобальном уровне.


Вернуться в раздел

 




Избранное
"Будучи президентом компании «Росшельф», я настоял на том, что разрабатывать Штокмановское газоконденсатное месторождение должны мы, а не западные компании. Пусть это вначале обошлось дороже, но мы создали тысячи рабочих мест. Подняли и «Севмаш», в цехе которого мог бы поместиться храм Христа Спасителя".

Евгений Велихов, академик, о разработке Штокмановского месторождения (проект "Газпрома", Total и Statoil был заморожен в 2012 г., так и не начавшись).


Архив избранного









Диверсификация по-якутски: президент Якутии Егор Борисов о перспективах нефтегазовой отрасли в республике

Владимир Фейгин: глобальные сдвиги: как успеть за меняющимся газовым рынком

Всеволод Черепанов:
«Газпром» не теряет
надежды на крупные открытия